MAKALAH SPM TUJUAN DAN STRATEGI PERUSAHAAN
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar belakang
Sistem pengendalian manajemen
merupakan alat untuk mengimplementasikan strategi yang telah dibuat oleh top
management perusahaan. Suatu strategi dapat berbeda sesuai dengan tipe
organisasi. Dengan demikian pengendalian disesuaikan dengan kebutuhan strategi
yang telah ditetapkan. Strategi yang berbeda pula, sehingga diperlukan
perhatian yang kontinu dalam mendesain system pengendalian.
Strategi merupakan rencana
untuk mencapaia tujuan-tujuan organisasi. Bab ini akan membahas berbagai tujuan
sebuah organisasi. Pembahasan lebih lanjut meliputi konsep dan pengertian
strategi, strategi tingkatan perusahaan dan strategi tingkat usaha, serta
pengaruh strategi terhadap desain system pengendalian.
1.2 Rumusan
Masalah
1.
Bagaimana tujuan
organisasi perusahaan ?
2.
Bagaimana konsep
strategi perusahaan ?
3.
Jelaskan dua
tingkatan strategi !
4.
Bagaimana strategi
untuk meningkatkan suatu perusahaan ?
5.
Jelaskan bagaimana
strategi unit usaha !
1.3 Tujuan
1.
Menjelaskan
bagaimana tujuan organisasi perusahaan.
2.
Mendeskripsikan
konsep strategi perusahaan.
3.
Menjelaskan dua
tingkatan strategi.
4.
Mendeskripsikan
strategi untuk meningkatkan suatu perusahaan.
5.
Menjelaskan
strategi unit usaha.
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Tujuan
(GOALS)
Tujuan adalah pernyataan menegani
apa yang hendak dicapai oleh suatu organisasi. Tujuan merupakan hasil akhir
dari proses perusmusan strategi. Sebgaiamanan telah disebutkan pada bab
seblumnya, bahwa perumusan strategi adalah proses memutuskan atas tujuan
organisasi dan langkah-langkah yang diambil utnuk mencapai tujuan tersebut,
tujuan tersebut ditetapkan tanpa bataas waktu, kecuali diadakan perusahaan.
Dalam banyak bisnis, memperoleh tingkat keuntungan yang memuaskan merupakan
tujuan paling penting, namun ada juga yang hanya sekedar memperoleh pangsa
pasar yang luas sebagai tujuan.
Organisasi nirlaba jnuga
mempunyai tujuan misalnya melengkapi jenis jas ayang telah ada. Dengan demikian
tujuan organisasi itu dibuat oleh pemilik perusahaan atau pendiri perusahaan
pada saat perumusan strategi dan telah disetujui untuk dicapai.
TINGKAT KEUNTUNGAN
Tingkat keuntungan biasanya diungkpkan melalui rumus
Return of Investment (ROI) dengan dua rasio:
Contoh:
Pendapatan Rp. 1.000,00; Biaya Rp. 900,00 dan Invetasi
Rp. 400,00
Pada bentuk paling dasar dalam
persamaan ini, investasi mencakup investasi yang dilakukan oleh pemegang
sahama, yang terdiri dari hasil penerbitan saham ditambah laba ditahan. Satu
tanggung jawab manajemen adalah menyeimbangkan antaar dua sumber keuangan yakni
hutang dan modal. Investasi pemegang saham adalah sejumlah pembiayaan yang
tidak dipenuhi dari hutang. Namun untuk bermacam-macam tujuan, sumber
pembiayaan disini tidak relevan dan investasi yang dimaksud adalahb total modal
dan total modal saham. Tingkatb keuntungan mengacu pada laba jangka panjang,
tidak hanya sekedar laba tahun berjalan. Beberapa biaya seperti iklan,
penelitian dan pengembanagan dan usnur biaya lainnya yang mengurangi laba
jangka pendek tapi akan meningkatkan laba jangka panjang.
Beberapa CEO hanya memfokuskan
pada satu bagian dari persamaan ROI diatas, misalnya penjualan. Hal ini tidak berimplikasi
untuk mengabaikan komponen persamaan lainnya.
MEMAKSIMALISASI NILAI PEMEGANG SAHAM.
Tujuan perusahaan yang
berprientasi pada laba pada dasarnya adalah memaksimasi nilai pemegang saham,
nilai pemegang saham dalam hal ini mengacu pada harga pasar saham perusahaan.
Banayka yang menyakini bahwa laba yqang memuaskan pernyataan yang lebih baik
dari maksimisasi nilai pemegang saham dalam menyebutkan tujuan perusahaan.
Statisficing merupakan istilah yang lebih tepat daripada maximixzing untuk tiga
tahun berikut.
Pertama,
“maximizing” berimplikasi pada adanya suatu perusahaan bisa memperolehnya.
Dalam memutuskan suatu pilihan itndakan tertentu, amanjemen menyakini bahwa
diterimanaya sautu alternative akan menambah tingkat keuntungan daripada
ditolaknya alternative terebut.manajemen barangkali menemukan, semua
alternative yang bisa dan dipertimbangkan dan pengaruh tingkat laba diatas
setiap alternative. Maksimisasi biaya menginginkan biaya marginal dan kurva
permintaan bisa dihitung, dan manajer biasanya tidak menegrtahui tengang semua
ini. Jika maksismiasi merupakan tujuan, manajer akan menghabiskan jam kerjanya
untuk memikirkan tentang alternative lain untuk menigkatkan laba.
Kedua, walaupun
optimisasi nilai pemegang saham mungkin merupakaan suatu tujuan., hal ini
berarti bukan satu-satunya tujuan. Kenbanyakan manajer ingin berperilaku
menurut etika tang berlaku, dan kebanyakan mersakan kewajiban pada pemegang
saham lain dalam suatu organisasi. Tidaklah realistis untuk dikatakan bahwa
bisnis hanya milik seorang yakni pemegang saham, oleh karenanya, hanya ada satu
pertanggung jawaban yang harus dilakukan manajer yakni kinerja ekonomi. Kinerja
ekonomi adalah suatu pertanggung jawaban yang esensial pada suatu bisnis. Suatu
usaha yang tidak memperoleh laba yang setidaknya berimbang dengan biaya
modalnya diakatakan tidak dapat menjalankan pekerjaanya. Tana mencapai tujuan
ini, suatu usaha tidak bisa dibebani tanggung jawab lain. Namun kinerja ekonomi
tidklah merupakan satu-satunya pertanggungjawaban bisnis. Suatu usaha mempunyai
pemegang saham yang berbeda-beda: pelanggan, pegawai, kreditor, masyarakat dan
lain-lain.
Ketiga,
nilai pemegang saham biasanya diseimbangkan dengan nilai pasar saham
perusahaan; tapi nilai pasar tidaklah merupakan ukuran akurat atas investasi
yang dilakukan pemegang saham. Dewasa ini harga saham dihasilkan dari penilaian
atas rat-rata investor; tapi rata-rata investor cendrung berpikir tentang
prospek perusahaannya dalam jangka pendek, sementara pemegang sahammenginginkan
manajemen membuat keputusan yang menguntungkan perusahaan dalam jangka panjang.
Apalagi rata-rata binvestor tidak memnerima informasi yang dipunyai manajemen
mengenai prospek jangka panjang perusahaan. Dengan menolak konsep maksimisasi
tidak berarti dipertanyakan validitas prinsip-prinsip tertentu yang tampak.
Sekelompok tindakan yang mengurangi biaya tanpa mempengaruhi elemen lain sangat
diharpkan.
Risiko, tingkat laba yang
diinginkan manajemen untuk menerima risiko. Tingkat kemauan disini bervariasi
tergantung pada kepribadian masing-masing manajer. Tentunya ada batas tertentu
dari tingkat risiko ini. Pada beberapa organisasi, ada pertanyaan secara
eksplisit atas pengaruh tanggung jawab utama manajemen berupa melindungi aktiv
aperusahaan dan tingkat laba dalam hal ini merupakan tujuan berikutnya saja.
Banayak kejadian yang timbul akibat kelalaian dalam melihat risiko usaha yang
dilakukannya, misalnya perusahaan tertentu member pinajaman yang tinggi.
Akibatnya perusahaan tersebut mengalami kerugian.
Tujuan Lain
Banyak bukti empiris
menyebutkan bahwa maksimasi keuntungan bukanlah satu-satunya tujuan utama.
Tujuan lainnya bisa berupa produktivitas, posisi pasar, kepemimpinan produk,
pengembangan personalia, sikap karyawan, pertanggungjawaban public dan
keseimbangan antar sasaran jangka panjang.
Berikut ini adalah uraian
singkat tujuan-tujuan selain tingkat keuntungan.
a.
Produktivitas
Merupakan
rasio antara output terhadap input. Kita kenal dengan apa yang dianamaken
produktivitas tenaga kerja, yang diukur dalam jumlah output perunit dengan unit
input tenaga kerja.. banyak masalah timbul dalam pemakaian indikasi
produktivitas sebagai tujuan perusahaan, termasuk pengawasan terhadap perubahan
tingkat harga relative dan pengumpulan output fisik dan input.
b.
Posisi Pasar
Jika posisi pasar (pangsa pasar) dijadikan sebagai tujuan
perusahaan, amak perusahaan harus menetapkan tujuan mengenai pangsa pasar yang
akan dikuasai. Perusahaan harus melakukan analisis terhadap factor-faktor
penentu dalam menguasai pasar yang akan direbut,. Beberapa factor yang perlu
dipertrimbangkan dalam menguasai bagian pasar ini dapat dilakukan melaui
analisis; pelanggan atau produk yang akan dijual, segmen pasar dan saluran
distribusi.
c.
Kepemimpinan Produk
Jika kepemimpnan produk dijadikan sebagai tujuan
perusahaan, amak perusahaan harus menawarkan produk dengan tingkat kemewahan
yang tinggi, harga yang relatinf murah dibandingkan dengan produk perusahaan
pesaing, pengenmbangan produk yang terus menerus untuk menghasilkan produk
baru.
d.
Pengembangan Personalia
Pengembangan personalia sebagai tujuan mengansud bahwa
kebeshasilan perusahaan ditentukan oleh keberhasilan perusahaan di dalam
mengelola sumber daya manusia. Keunggulan dalam sumber daya manusia, akan
menjamin keberhasilan perusaaahaa. Beberapa hal yang perlu dilakukan oleh
perusahaan untuk menciptakan sumber daya manusia yang unggul dengan cara
mengembangkan tiga ukuran pernting, yaitu; (a) rasio karyawaqn yang
dipromosikan untk jumlah jabatan tersedia dan jumlah karyawan yang dapat
dipromosikan terhadap total karyawan (b) promosi karyawan yang kinerjanya dapat
ditingkatkan dan yang tidak dapat ditingkatkan, dan (c) presentase karyawan
yang puas dan tidak puas dengan pengembangan karir mereka.
e.
Sikap Karyawan
Sikap karyawan sebagai tujuan yang dimaksud untuk
mencegah berhentinya kegiatan perusahaan karena pemogokan atau sebab lain yang
diakibatkan oleh karyawan. Untuk menghindari hal itu, maka perusahaan harus
aktif melakukan studi tentang factor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kinerja
perusahaan. Selain itu juga harus selalu meninjau ulang kegiatan pembayaran
gaji dan imbalan lainnya, serta keadilan didalam pengembangan karir melalui
kesempatan promosi. Dengan demikian, jika semua karyawan bersikap seperti yang
dikehendaki oleh perusahaan, maka keberhasilan perusahaan pasti dapat diraih.
f.
Pertanggung Jawaban Public
Jika perusahaan menganggap bahwa kepentingan public merupakan
tujuan perusahaan, maka perusahaan harus mengakui bahwa keberhasilan perusahaan
juga ditentukan oleh factor-faktor diluar perusahaan. Sebagai contoh: adanya
penanganan yang baik terhadap limbah yang mengakibatkan pencemaran lingkungan
atau menghasilkan ptoduk yang tidak membahayakan konsumen. Hal ini dimaksudkan
agar perusahaan dapat terhindar dari pemboikotan oleh masyarakat, atau
masalah-masalah hukum oleh kelompok tertentu seperti LSM, yang secara langsung
akan mengganggu keberhasilan perusahaan.
g.
Keseimbangan Anatara Sasaran Jangka Panjang Dan Jangka
Pendek.
Dari tujuan yang telah dibahas diatas tentunya ada tujuan yang berdimensi
jangka pendek maupun jangka panjang. Untuk menjaga kelangsungan hidup
perusahaan, maka tujuan yang ditetapkan harus seimbang anatar jangka pendek dan
jangka panjang. Dalam arti, tidak hany memfokuskan saja pada tujuan jangka
pendek dengan mengabaikan tujuan jangka panjang ataupun sebaliknya.
TUJUAN ORGANISASI NIRLABA
Sesuai definisinya, organisasi
nirlaba tidak meletakkan tingkat keuntungan sebagai tujuan utama. Tujuan utama
mereka adalah menyediakan jasa; pendidikan, pelayanaan untuk rumah sakit, pembelaan
hukum dan lain-lain jasa.
Keutusan yang dibuat oelh
manajemen mereka dimaksudkan untuk menghasilkan jasa sebaik mungkin, dengan
sumber daya yang tersedia dan keberhasilan mereka diuur terutama dengan
seberapa banyak jasa yang mereka berikan dan seberapa baik mereka
memberikannya. Secara lebih mendasar, keberhasilan mereka sebaiknya lebih
diukur terutama dengan seberapa banyak mereka member konstribusi bagi
kesejahteraan umum. Mengingat kesulitan pengukuran kualitas dan kuantitas dari
jasa yang diberikan, sehingga pengukuran prestasi dalam organisasi nirlaba ini
juga sulit.
Organisasi nirlaba juga
mempunyai tujuan mencari laba tetapi berbeda dengan tujuan mencari laba seperti
halnya dalamorganisasi bisnis. Apabila mendapat laba, laba ini diguknakan untuk
dan cadangan, sumber dana untuk membeli asset dan lain-lain.
2.2 KONSEP
STRATEGI
Pada umumnya orang berpendapat
bahwa strategi dalam suatu perusahaan sangat penting. Walau tidak dinyatakan
secara eksplisit, semua perusahaan yang terorganisisr dengan baik, pasti
mempunyai strategi. Strategi disini diartikan sebagai petunjuk umum, dimana
semua perusahaan yang terorganisir dengan baik, pasti mempunyai strategi.
Strategi disini diartikan sebagai petunjuk umum diaman suatu organisasi merencanakan
untuk mencapai tujuannya.
Dalam bentuk dasarnya suatu
perusahaan mengembangkan strateginya dengan menghubungkan kepentingannya dengan
peluang industry yang ada. Menurut krnnrt R. Andrews, strategi adalah suatu
proses evauasi kekuatan dan kelemahan yang ada didalam perusahaan yang
dilakukan oleh eksekutif puncak serta melihat kesmpatan dan ancaman saat ini
dan memutuskan strategi pemasaran suatu produk yang cocokdengan kesempatan yang
ada pada lingkungannga. Gambar 2.1, merupakan konsep strategi yang dikemukakan
oleh Kennet R. Anrews.
Gambar 2.1 Konsep Strategi
2.3 DUA
TINGKATAN STRATEGI
Strategi dapat dibedakan
menjadi dua bentuk yang strategi untuk perusahaan secara keseluruhan dan
strategi unit usaha dalam perusahaan. Untuk pemabahasan selanjutnya untuk
perusahaan secara keseluruhan dinamakan strategi tingkatan pertama, dan
strategi untuk unit usaha dianamakan strategi tingkat kedua.
Penelitian yang dilakukan oleh
majalah fortune terhadap 500 perusahaan di Amerika Serikat menunjukkan sekitar
85% perusahaan tersebut memiliki lebih dari satu unit usaha sehingga
konsekuensinya diperlukan formulasi strategi untuk kedua tingkatan tersebut.
TINGAKATAN PERTAMA
Pada tingakatan ini, pertanyaan
kuncinya adalah:
1. Dalam bentuk usaha apa seharusnya perusahaan dijalankan
2. misi apa yang harus dilakukan oleh suatu unit usaha
Jawaban untuk kedua pertanyaan ini menghasilkan keptuusan divestasi,
akuisisi, dan retensi bisnis terhadap portofolio perusahaan sehingga membantu
manajemen puncak dalam memutuskan pengalokasian sumber daya ke masing-masing
unit usaha.
TINGKATAN KEDUA
Pertanyaan mendasar yang harus
dipecahkan adalah;
1. misi apa yang akan dilakukan
2. bagaimana caranya unit usaha ini mencapai misi
tersebut.
Untuk perusahaan yang
diverifikasi, tingaktan strategi untuk perusahaan berbeda dengan tingkatan
strategi untuk unit usaha. Untuk perusahaan ini, stratgei perusahaan dapat
berupa memutuskan portofolio usaha, dan strategi unit usaha dapat berupa
strategi pasar produk khusu untuk masing-masing usaha. Untuk perusahaan dengan
satu bentuk usaha, tidak ada pemisahan strategi. CEO pada perusahaan ini
melaksanakan strategi yang sama dengan general amager unit usaha pada prusahaan
yang diverifikasi.
Gambar 2.2 Dua Tingkatan Strategi
Tingkat Strategi
|
Isu-isu strategi
|
Pillihan strategi yang dilakukan
|
Tingkatan organisasi yang terlihat
|
-
TIngkatan
Perusahaan
-
Tingkatan
Unit Usaha
|
-
Apakah kita
berbeda dalam bauran bisnis yang tepat?
-
Bagaiamana
seharusnya misi unit usaha?
-
Bagaiamana
seharusnya unit usaha bersaing mewujudkan misisnya?
|
-
Bisnis
tunggal
-
Diversifikasi
berhubungan
-
Diversifikasi
tak berhubungan
-
Membangun
-
Menahan
-
Memanen
-
Divestasi
-
Biaya yang
renda diferensiasi
|
-
Kantor pusat
-
Kantor pusat
dan
-
Manajer unti
usaha
-
Manajer unit
usaha
|
Walaupun pilihan strategi
berbeda untuk setiap tingkatan hierarki, namun dalam pelaksanaanya diperlukan
konsistensi stretegi untuk semua tingkatan organisasi. Dengan adanya strategi
perusahaan maka tersedi konsep pengelolaan yang menuntun kegiatan dari unit
usaha yang terpisah dalam oragnisasi yang diverifikasi. Untuk jelasnya dapat
dilihat pada Gambar 2.2.
2.4 STRATEGI
UNTUK TINGKATAN PERUSAHAAN
Strategi perusahaan biasanya
mengacu pada bentuk yang tepat dari usaha yang akan dijalankannya. Jadi
strategi perusahaan lebih menitikberatkan pada pertanyaan kemana bersaingnya
perusahaan, dan pada bagaimaan bersaing pada bidang bisnis yang dijalankan perusahaan.
Pada tingkatan yang dijalankan perusahaan masalah-masalah yang timbul adalah;
1. bentuk usaha yang dijalankan
2. pengalokasian sumber daya yang ada
Perusahaan bisa dialsifikasikan
menjadi tigas kategori. Pertama, jenis usaha tunggal dimana perusahaan hany
mengopersaikan stu jenis usaha saja. Kedua, diverifikasi usaha yang saling
berhubungan, yakni perusahaan yang mengoperasikan beberapa usaha dan laba
perusahaan terutama diperoleh dari satu usaha intinya. Ketiga, unit usaha yang
tidak berkaitan sama sekali dimana satu jenis usaha tidak ada hubungan satu
sama lain.
PERUSAHAAN
DENGAN JENIS USAHA TUNGGAL
Perusahaan model seperti ini
adalah perusahaan yang berkonsentrasi hanya pada satu usaha saja.netuk
perusahaan tunggal seperti ini juga mengikuti strategi perusahaan dengan
memilih untuk nerkonsentrasi untuk satu saha saja.
JENIS USAHA
DIVERIFIKASI YANG TIDAK SALING BERHUBUNGAN
Usaha seperit ini biasanya
bergerak dalam bebrapa jenis usaha dimana satu denganyang lain tidak
berhubungan. Misalnya suatu perusahaan selain bergerak dibidang perbankan ia
juga bergerak dalam bidang manufaktur. Kanotr pusat biasanya berfungsi
menyertakan operasi perusahaannya. Jenis usaha diverifikasi seperti ini
biasanya disebut konglomerat.
JENIS USAHA
DIVERIFIKASI YANG SUDAH BERHUBUNGAN
Suatu perusahaan ada yang
terdiri dari beberapa jenis usaha pada sejunlah industi; tetapi usaha mereka
tersebut Saling berhubungan satu sama lainnya melalui apa yang disebut bisnis
intinya.
Fungsi dari kantor pusat dalam
hal ini adalah. Pertama, sama dengan konglomerat, manajer pincak harus membuat
keputusan alokasi sumber daya untuk semua unit usahanya. Kedua; tidak seperti
konglomerat, manajer puncak juga harus me-manage kepentingan utama perusahaan
ayang dapat miningkatkan keuntungan unit usaha tersebut.
PERNGARUH
STRATEGI PERUSAHAAN YANG BERBEDA ATAS DESAIN SYSTEM PENGENDALIAN
Strategi perusahaan merupakan
satu rangkaian dengan stretegi usaha
tunggal pada satu sisi, dan usha diverifikasi yang tidak berhubungan pada sisi
yang lain. masalah utama bagi pendesain system pengendalian tidak menyangkut
tentang kapan dan bagaiaman perusahaan seharusnya memilih datu dari tiga
strategi perusahaan diatas, karena pemilihan strategi ini merupakan tanggung
jawab manajer puncak. Yang diperlukan adalah mencocokan system pengendalian
tesebut denganstrategi yang telah ditetapkan.
2.5 STRATEGI
UNIT USAHA
Usaha yang tidak diverifikasi
tidak bersaing satu sama lain dalam satu level perusahaan. Kantor pusat
tidaklah menghasilkan labanya sendiri. Penghasilan dan biaya justru terjadi
lebih banyak pada unit usaha. Strategi untuk setiap unit usaha yang ada adalah
bersepakat tentang bagaiaman menciptakan dan menjaga keunggulan kompetitif pada
masing-masing jenis usaha. Strategi unit usaha dengan sendirinya tergantung
pada dua aspek yang saling berhubungan; pertama, misinya (tujuannya secara
keseluruhan), kedua; ekunggulan kompetetif (bagaiman unit usaha bersaing dalam
industrinya untuk memenuhi misi).
MISI UNIT
USAHA
Pimpinan puncak dari satu jenis
usaha tunggal terlihat secara langsung berkaitan dengan cara bersaing dalam
usahanya. Sebaliknya, pada level kantor pusat di usaha yang diverifikasi,
penetapan pemasaran produk untuk berbagai usahanya tidaklah mungkin seragam.
Tugas utamanay dalam hal ini adalah memutuskan usaha apa yang harus dijalankan,
bagaiaman memanfaatkan sumber daya yang ada, dan bagaiaman menyatukan berbagai
unit usaha tersebut kedalam satu perusahaan. Keuntungan yang uatama dari usaha
yang diverifikasi adalah bisa menggunakan kas yang dihasilkan dari beberapa
jenis unit usaha untuk membiayai jenis usaha lain. Unit usaha tunggal yang
menghasilkan laba biasanya untuk menambah sumber daya pada jenis usaha tersebut
saja. Sementara usaha yang diverifikasi bisa menginternalisasikan fungsi pasar
modal untuk mengalokasikannya pada bebrapa usaha yang berbeda.
MODEL-MODEL
PERENCANAAN
Untuk menetapkan misi yang akan
dialkukan, baik manajer kantor pusat maupun unit usaha terlihat secara aktif,
sahingga model-model perencanaan yang dihasilkan relecvan untuk berbagai jenisa
usaha.
Focus perhatian dari model
perencanaan ini adalah menggabungkan kesempatan yang ada pada pasar dengan
kemampuan untuk memanfaatkan kesempatan tersebut. Hal-hal yang berkaitan dengan
model-model perencanaan ini adalah;
1. Menentukan dua factor yang mempengaruhin pada perusahaan,
yakni factor internal dan factor eksternal
2. Malam suatu perusahaan, kemampuan bersaing unit usaha
satu sama lainnya berbeda
3. Meuntungan perusahaan pada indutri yang relevan atau unit
usaha berbeda satu sama lainnya
4. Pada gilirannya, misi(yang berkaitan dengan pertumbuhan
dan tingkat keuntungan) akan berbeda anatar satu unit usaha dengan yang lain
5. Secara keseluruhan, misi yang dibebankan pada berbagai
unit usaha hendaknya membantu mencapai tujuan perusahaan
6. alokasi sumberdaya diantara unit usaha berdasar misi
mereka.
Dari berbagai pendekatan
perencanaan yang ada, umumnya da dua model yang paling banyak digunakan, yakni
matrik BGC (noston Consulting Gorups) dan matrik GE/McKisney. Walaupun model
ini berbeda dalam hal metedologi pengenbangan misi dari berbagai unit usahanya,
namun mempunyai kesamaan dalam hal misi yang harus dipilih dari berbagai
alternaitf; membangun, menahan, menuai hasil, dan penutupan usaha. Model BGC
dapat dilihat pada gambar 2.3.
Gambar
2.3 Misi Unit Bisnis Model BCG
Sumber Kas
High Low
High High
“Star” “Quistion Mar”
Tungkat HOLD BUILD Pengguna
Pertumbuhan Dana
Pasar
“Cash
Cow” “Dog”
HARVEST DIVEST
Low Low
High
Low
Pngsa Pasar Relatif
·
Membangun. Misi ini
berimplikasi pada tujuan peningkatan pangsa pasar, bahkan terjadi peningkatan
biaya pendapatan jangka pendek dan aliran kas
·
Menahan. Misi
strategi ini dirancang untuk melindungi pangsa pasar unit usaha dan posisi
persaingan
·
Menuai hasil. Misi
ini berimplikasi pada tujuan maksimisai pendapatan jangka pendek dan aliran
kas, bahkan biaya pangsa pasar
·
Divestasi. Misi ini
menunjukkan keputusan untuk menarik diri dari bisnis baik melalui proses
likuidasi yang bertahap maupun penjualan secara langsung.
Menurut
model BCG, setiap unti usaha ditetapkan untuk satu dari keempat kategori diatas
–quaestion mark, star, cash cow, dan dog, yang mewakili empat sel dari matrik
yang mengukur tingkat pertumbuhan industry dari satu sumbu dan pangsa psar
relative pada sumbu yang lain. BGC memangang bahwa tingkat pertumbuhan hasil
sebagai industry sebagai indicator tingkat menarik/atraktif tidaknya industry
secara relative dan pangsa pasar sebagai indicator dari posisi persaingan unit
usaha dalam industry. Karena pertumbuhan tidak bisa diawasi sepenuhnya,
analisis mengurangi penentuan stragtegi pangsa pasar dari masing-masing unit
usaha.
Model
BCG ini menentukan pangsa pasar sebagai variable strategi yang utama. Karena
pentingya, maka ia ditempatkan pada “kurva pengalaman”. Namun kurva pengalaman
ini memeiliki kekurangan0keurangan, yakni:
·
Konsep yang
diterapkan untuk produk yang tidak terdiferensiasi dimana basis persaingan
utamanya berdasarkan harga. Untuk produk seperti Mercedez Benz misalnya, pangsa
psar dan harga yang rendah bukanlah satu-satunya jalan untuk mencapai
kesuksesan. Walaupun pangsa pasarnya kecil tapi produk Mercedez Benx memiliki
tungkat laba yang lrbih tinggi.
·
Dalam keadaan
tertentu, perbaikan dalam teknologi proses produksi mungkin memiliki pengaruh
yang lebih besar dalam hal pengurangan biaya perunit dari pada jumlah kumulatif
biaya.
·
Keinginan untuk
mengurangi biaya melalui akumulasi produksi produk yang standar akan
mengakibatkan kerugian dalam hal fleksibilitas kedudukan pasar.
·
Komitmen terhadap
konsep kurva pengalaman ini bisa jadi tidak menguntungkan jika teknologi baru
muncul di industry tersebut.
·
Pengalaman tidak
meruapakan satu-satunya pemicu biaya. Pemicu lainnya adalah skala, cakupan,
teknologi dan kompleksitas.
BCGmenggunakan
logika sebagai berikut:
·
Margin laba dan
perolehan kas meningkat seiring dengan peningkatan pangsa pasar relative,
berkaitan dengan efefk pengalaman.
·
Pertumbuhan pasar
membutuhkan kas untuk modal kerja dan barangkali untuk penambahan pabrik.
Kebutuhan kas karenanya merupakan fungsi dari tingkat pertumbuhan pasar dan
strategi pangsa pasar.
·
Beberapa unit usaha
akan mengatur dirinya sendiri terhadap kas, beberapa kaan membutuhkan
lebih banyak kas daripada yang mampu
dihasilkan, sementara beberapa unit usaha lain membutuhkan lebih banyak kas
daripada yang mereka gunakan
·
Selutuh aliran kas
perusahaan harus diseimbangkan. Karenanya, person kantor pusat sangat
diperlukan dalammemeilih unit usaha awal yang harus diseimbangkan dengan
kebtuhan kas perusahaan dan memperoleh kas ditambah dengan pembaiayaan dari
luar.
Walaupun
model perencanaan ini dapat membantu perumusan misi, namun teknik ini
seharusnya tidak dijalankan secar mekanistis saja. Matrik perencanaan tidaklah
merupakan alat sesungguhnya posisi unit usaha atas gris perencanaan seharusnya
tidak merupakan satu bentuk tunggal dalam memutuskan misinya. Matrik ini perlu
dilengkapi dengan inisiatif, imajinasi, kreatifitas manajemen. Perancang system
pengendalian seharusnya tahu apa misi dari unit usaha, tidak sekedar tahu
megapa perusahaan memilih misi-misi tersbebut.
KEUNTUNGAN KOMPETITIF UNIT USAHA
Setiap
unit usaha hendaknya mengembangkan keuntungan kompetitif untuk mencapai
misinya. Masalah yang saling berhubungan biasanya ada;lah: struktur industry
yang kompetitifseperti apa yang diperoleh, lalu bagaiman unit usaha tersebut
memanfaatkan struktur industry kompetitif, dan apa yang menjadi dasar
keuntungan kempetitif unit usaha tersebut.
ANALSISIS INDUSTRY
Penelitian
menunjukkan bahwa pentingnya peranan kondisi industry produk yang berhubungan
memasuki dalam menghasilkan prestasi bagi perusahaan. Studi menunjukkan bahwa jika rata-rata industry
menguntungkan maka hal ini merupakan petunjuk keberhasilan suatu perusahaan.
Menurut Porter, lima kumpulan kekuatan bersaing adalah (lihat Gambar 2.4)
Gambar
2.4. Analisis Struktur Industri: Model Lima Kekuatan Porter
1.
INVESTASI PERSAINGAN DIANTARA PESAING YANG ADA. Factor yang mempengaruhinya adalah pertumbuhan industry,
perbedaan produk, jumlah pesaing dan perbedaan pesaing, tingkat biaya tetap,
kapasitas yang berlebig dan hambatan dari luar.
2.
KEKUATAN MENAWAR PEMBELI. Factor yang mempengaruhi adalah jumlah pembeli, biaya
“switching” pembeli, kemampuan oembeli untuk mengintegrasikan kebelakang produk
unit usaha atas total biaya total yang dikeluarkan pembeli, pengaruh produk
unit usaha ataskualitas produk yang dipilih pembeli, dan pentingnya volume unit
usaha terhadap pembeli.
3.
KEKUATAN MENAWAR PEMASOK. Factor yang mempengaruhi adalah jumlah pemasok,
kemmapuan pemasok untuk mengintegrasikan kedepan, adanya input substitusi, dan
pentingnya volume unit usaha terhadap pemasok.
4.
ANCAMAN DARI PRODUK PENGGANTI. Factor-faktor yang mempengaruhi adalah harga bersaing
dari produk pengganti, biaya switching pembeli, dan keinginnan pembeli utnuk
mensubtitusi produk yang ada dengan produk pengganti.
5.
ANCAMAN DARI PESAING BARU.
Faktor-faktor yang mempengaruhi adalah kebutuhan modal, akses
kejaringan distribusi, skala ekonomi, diferensiasi produk, kompleksitas
teknologi dari produk ataupun proses produk itu sendiri, tindakan dari pesaing
yang ada, dan kebijakan pemerintah.
Beberapa
hal yang berkaitandengan analisis industry diatas adalah;
a. makin besar kekuatan lima factor diatas, tingkat
keuntungan yang diperoleh dari suatu industry akan berkurang. Dalam industry
yang menghasilkan laba yang tinggi (misalnya minuman ringan atau obat-obatan
dimaan tingkat keuntungannya tinggi), lima factor tersbut lemah. Tapi untuk
industry yang menghasilkan laba yang rendah, lima factor diatas kuat.
b. keterganutngan atas kekuatan lima factor diatas, antar
satu usaha dengan yang lainnya berbeda.
c. pemahaman atas sifat dari masing-masing kekuatan diatas
membantu merumuskan strategi yang efektif. Pemilihan pemasok dibantu oleh
analsiis kekuatan bersaing dari beberapa kelompok pemasok; unit usaha hendaknya
berhubungan dengan kelompok pemasok yang mempunyai keunggulan kompetitif
terbaik.
KEUNGGULAN KOMPETITIF SECARA UMUM
Analisis
lima kekuatan diatas merupakan titik awal untuk mengembangkan keunggulan
kompetitif, karena akan membantu mengidentifikasi kesempatan dan ancaman yang
ada di lingkungan ekseternal. Dengan pemahaman seperti ini akan menghasilkan
dua acara untuk merespon kesempatan di lingkungan eksternal dan mengembangkan
keunggulan kompetitif secara berkesinambungan.
HARGA YANG RENDAH
Focus
utama dari strategi ini adalah mencapai biaya yang rendah yang berhubungan dengan
pesaing. Hal ini bisa dicapai dengan pengendalian biaya, maksimasi biaya, dan
proses produksi yang dilakukan secara ekonomis.
DIFERENSAIASI
Focus
utama dari strategi ini adalah membedakan tawaran produk dari unit usaha yang
ada, menciptakan sesuatu yang dianggap pelanggan unuo. Pendakatandiferensiasi
produk ini termasuk kesetiaan terhadap produk, layanan terhadap peanggan,
desain produk dan penampilan produk, dan teknologi.
ANALSISIS VALUE CHAIN
Suatu
unit bisnis dapat mengembangkan keunggulan kompetitif berdasar pada biaya yang
rendah, diferensiasi atau keduanya. Posis persaingan paling menarik adalah apa
yang dimaksud dengan cost-cum-differentiation.
Secara
teoritis, keunggulan kompetitif pada pasar dan produk berasala dari penyediaan
nilai bagi pelanggan yang lebih baik atau biaya yang equivalen atau nilai
pelanggan yang equivalen untuk biaya yang lebih rendah. Konsep value chain
membagi aktivitas menjadi kegiatan strategis. Value chain adalah seperangkat
kegiatan yang ada pada suatu produk, nilai dari perolehan bahan baku dan
berakhir dengan layanan purna jual kepada pelanggan.
Analsis
value chain membantu perusahaan menentukan posisinya dari deasin ke distribusi
sehingga niali pelanggan dapat diperkuat atau biayanya dirandahkan.
Pertanyaan kunvci
yang ahrus dijawab untuk kegiatan yang menambah nilai adalah sebagai berikut:
1.
dapatkan kita
mengurangi baiaya pada kegiatan ini, menahan nilai pendapatan agar tetap
konstan?
2.
Dapatkah kita
meningkatkan nilai (pendapatan) pada kegiatan ini, menahan biaya dan pendapatan
konstan?
3.
dapatkah kita
mengurangi asset pasa kegiatan ini, menahan biaya dan pendapatan konstan?
4.
yang paling penting,
dapatkah kita mealkukan semua pertanyaan diatas secara simultan?
Secara
sistematis dengan menganalisis biaya, pendapatan dan aktiva pada setiap
kegiatan, unit bisnisa dapat mencapai keunggulan cost-cum-differentiation.
Kerangka value chain meruapakan suaut metode untuk
mengurutkan kegiatan menjadi kegiatan yang lebih spesifik agar memahami
perilaku biaya dan sumber differensiasi.
Velue
chain membantu perusahaan memhaami keseluruhan system pengiriman nilai, tidak
hanya pada porsi value chain dimana ia berpartisipasi. Pemasok dan pelanggan,
dan pemsoknya pemasok, dan pelanggannya pelanggan memiliki margin laba yang
pentign dalam memahami posisi differensiasi atau biaya, Karena pelanggan
membayar semua margin laba tersebut.
Dengan
demikian pemasok tidak hanya menghasilkan dan mengirim input yang digunakan
pada aktivitas perusahaan, tetapi secara signifikan mempengatruhi posisi baiaya/differensiasi
perusahaan.
BAB III
PENUTUP
3.1
Kesimpulan
Tujuan adalah pernyataan menegani apa yang hendak dicapai
oleh suatu organisasi. Tujuan merupakan hasil akhir dari proses perusmusan
strategi. Sebgaiamanan telah disebutkan pada bab seblumnya, bahwa perumusan
strategi adalah proses memutuskan atas tujuan organisasi dan langkah-langkah
yang diambil utnuk mencapai tujuan tersebut, tujuan tersebut ditetapkan tanpa
bataas waktu, kecuali diadakan perusahaan
Strategi disini diartikan sebagai petunjuk umum, dimana semua perusahaan
yang terorganisir dengan baik, pasti mempunyai strategi. Strategi disini
diartikan sebagai petunjuk umum diaman suatu organisasi merencanakan untuk
mencapai tujuannya.
DAFTAR PUSTAKA
-
Halim,Abdul dkk.2003.Sistem Pengendalian Manajemen Edisi
Revisi. Yogyakarta: UPP AMP YKPN
like
BalasHapuspolos dan sederhana, mr pedro adalah orang yang paling baik dan petugas pinjaman terbaik di layanannya. kami memiliki jalan yang sangat bergelombang selama seluruh proses renovasi bisnis kami, karena keadaan kehabisan dana. mr pedro tetap di atas semua pihak untuk memastikan semuanya tetap pada jalurnya untuk memenuhi tenggat waktu yang ketat untuk menutup pinjaman kami. kami menghargai semua yang dia lakukan untuk kami dan kami sangat merekomendasikan dia dan perusahaan pinjamannya kepada siapa pun yang ingin mendapatkan pembiayaan. terima kasih kembali pak pedro. hubungi mr pedro jerome di: pedroloanss@gmail.com juga di whatsapp: +1-8632310632.
BalasHapusCASINO - 10/30/2019 - Mapyro
BalasHapusA 인천광역 출장마사지 map of the Casino Las Vegas in Las 순천 출장샵 Vegas, NV. 청주 출장샵 The property offers a variety of casino 김제 출장샵 gaming, dining, bars, and an 밀양 출장샵 entertainment venue.